物料部門包含的應有採購和倉管，採購通常為花錢最多的部門（材料應付帳款），倉庫則為資產最多的部門（成品、半成品、材料）。採購工作主要在於找廠商，議價，催料，整理應付帳。倉管負責保管物料資產、控制物料進出。兩者之工作應配合生管所排定之生產計劃執行，而非根據經驗法則辦事，例如採購只憑過去經驗購料、倉庫供料並告知生產線工作項目。
導入製造業ＥＲＰ對物管部門而言，最重要的莫過於降低庫存，且又能符合客戶訂單交期短之需求。主要分為兩個階段：接到訂單前和接到訂單後，接單前為業務和生管之計畫性作業，此部份在之前已討論過。接單後作業主要的因素在於需求數、主倉庫存數、生產在製數(WIP)及材料、廠商交貨條件、用料變更。
計劃性備料－根據業務Forecast（含客戶之預計訂單），產生長期之生產計劃及A級材料之請購，在材料和生產納入計劃執行後，產生完工入庫或未完工在製，可使客戶正式下訂單時縮短交貨日期。
代用料&舊料－代用料（至少5項）為共用性材料，舊料為庫存用完不再使用材料，兩者在物料需求時若庫存數 + 在途數 + 待驗數 > 需求數時不需購買主料。
需求數－根據生產製令展開，而非根據訂單，兩者之差異在於依訂單資料計算材料進料時間不正確，且後端包裝材料過早進料，鎖訂單購料在訂單異動挪料時須大量人工更改，依生產製令所需用料計算，可正確提供各製程上線日（進料需求日），且訂單異動時，製程上線日變更，物料需求會自動重新計算，不須人工更改單據，節省人力、減少錯誤、且可降低庫存。
主倉－比較單純，應不致有太大困難。
副倉（WIP）－指的是主倉以外的材料可用數量，包含生產部門、委外加工商，副倉通常可能會大於主倉數，一般未將副倉列入計算，是造成庫存數過多之主要因素之一。以SMD材料和塑膠射出之塑膠粒為例：生產部門之需求數為100，但該材料包裝數為5000，發料時不可能發100，而是發5000，領料完畢後主倉庫存數為0，副倉庫存數為4900，若同用料不同成品再做物料計算時，不應再採購該材料。若以退料或入庫扣帳，亦有以下問題：因機器結構關係無法將材料退回主倉，若只填退料單，而材料實際不退，單據滿天飛，且電腦帳和實際帳不符。入庫扣帳，必須所有完成品入庫才扣，對要求資訊即時化的製造業，亦是造成電腦帳和實際帳有長時間的不正確，以實際製造業運作為例，若第二張訂單之生產用料150，因物料計算以排程截止日重算，故總需求為250，副倉數5000，故不須購買，此方式可在訂單異動時，因物料重新計算，不須做挪單處理。 副倉之應用上包含同料號不同規格材料區分，待報廢材料，待出貨成品，已出貨未收款……等。
扣料時機－生產線未生產前，材料應可被挪用，假設SMD應生產100，領取材料5000，現已完成60半成品，回報至生產計畫，則該製程在副倉產生半成品數60，同時扣除材料60，剩4940，依各企業規定回報頻率，可為一天一次或一天多次，使電腦資訊和實際狀況符合。若能提供生產線副倉功能，除了提供物料需求計算準確、降低庫存外，另可掌握生產線和委外商之半成品完成數，掌握主倉外之副倉材料和半成品資訊，製造業也就不需要為了庫存帳資料而停工入庫盤點，有需要隨時對該副倉盤點即可。
廠商交貨條件－除了價格外，考慮因素有：最少量、包裝量、各廠商採購比例。計算時應考慮三個作業時間－內部請購作業至廠商收到採購單時間、廠商生產至送貨收料時間、收料至驗收入庫時間。
物管工作主要藉由生管的計畫和ERP系統之人工智慧功能，使物管部門人員工作單純化，並進而降低庫存和缺料，使企業幫自己賺錢而非賺錢給材料供應商。
人不是只一直安於現狀..
有機會增加自己的能力 就要去把握..
物管-採購-倉管-生管 我想這其中有許多許多知識要學習
所以我有了新目標.哈...
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